A política do bônus: transparência é a melhor vantagem competitiva

Por Claudia Abdul Ahad Securato

O bônus sempre foi apresentado e atrelado a performance empresarial, mas usualmente é desvirtuado, especialmente no mercado financeiro e em empresas com forte cultura de remuneração variável. Executivos aceitam salários fixos mensais baixos acreditando em promessas de bônus elevados, e estruturam sua vida financeira com base nessa expectativa. O “caráter de liberalidade” pode até existir no papel; mas na prática, é parte essencial da remuneração. E é justamente nesse espaço entre as promessas e a realidade que surgem os maiores problemas.

As empresas constroem os programas de bônus com toda a liberdade de seu poder diretivo. Ocorre que há regras objetivas que, embora pareçam claras, podem se revelar profundamente assimétricas.

Um exemplo clássico é a exigência de que o empregado esteja trabalhando na empresa no dia 31 de dezembro para ter direito ao bônus anual. O resultado dessa simples cláusula é conhecido por quem vive o cotidiano corporativo: dezembro se transforma em mês de demissões estratégicas, quando áreas inteiras são reestruturadas para reduzir o montante a ser distribuído. Quem trabalhou onze meses e vinte e nove dias simplesmente não existe para o cálculo final.

Outro ponto recorrente é a perda integral do bônus quando o empregado pede demissão, ainda que isso ocorra em outubro, novembro, dezembro, depois de praticamente o ano inteiro já entregue. Aqui, a ausência de proporcionalidade salta aos olhos: o empregado cumpriu seu papel, atingiu metas, entregou resultados, mas recebe como resposta um “tudo ou nada”. E o “nada” costuma prevalecer.

O cenário se complica ainda mais quando entramos no universo das métricas subjetivas, ali, onde avaliações de performance, calibragens e percepções qualitativas ganham peso decisivo. É nesse terreno nebuloso que boa parte das manipulações ocorrem.

A avaliação de performance, em teoria, deveria aferir mérito. Na prática, é frequentemente moldada por conveniências. Lideranças revisam e ajustam notas de desempenho, muitas vezes serve menos para corrigir injustiças e mais para que o bônus “caiba” no orçamento. Ajustam-se notas para baixo, redistribuem-se faixas, redefinem-se critérios. Uma métrica que deveria medir o “como” e o “quanto” o empregado entrega transforma-se em ferramenta de gestão orçamentária.

As avaliações 360 graus tampouco são o território democrático que o nome promete. Apesar de parecerem inclusivas, elas são conduzidas sob forte direcionamento institucional: selecionam-se avaliadores, filtram-se feedbacks, e o avaliado não tem acesso ao que foi dito, por quem foi dito ou em qual contexto. Não há contraditório, não há possibilidade de esclarecimento, não há transparência. E, ainda assim, esse conjunto opaco pode determinar se o bônus será robusto ou meramente simbólico.

Para o empregado, provar manipulação é tarefa quase impossível. A empresa detém sistemas, dados, históricos, critérios. Tudo está sob sua guarda, e sob sua narrativa. Para o Judiciário, que recebe apenas a superfície do processo decisório, não há elementos suficientes para reconhecer injustiças baseadas em métricas subjetivas. A assimetria é completa: quem sofre a manipulação não consegue prová-la; quem a pratica não precisa explicá-la.

Esse cenário não é pontual. É sistêmico. As empresas continuam tratando o bônus como se fosse mera liberalidade, mas exigem dos empregados que o tratem como fator de comprometimento, retenção e motivação. O discurso e a prática caminham em direções opostas.

Se o bônus integra, de fato, a dinâmica remuneratória, é necessário assumir isso com responsabilidade. É preciso repensar a remuneração variável com transparência, governança e previsibilidade. Alguns movimentos poderiam ser um bom caminho para começar a mudar o jogo.

O primeiro é a transparência radical das regras: critérios claros, revisões periódicas, eliminação de cláusulas que ignoram a proporcionalidade e comunicação antecipada sobre qualquer alteração.

O segundo é adotar acompanhamentos frequentes ao longo do ano, para que o empregado saiba, de forma objetiva, se está caminhando para receber 20%, 80% ou 100% do bônus. Modelos possíveis incluem painéis trimestrais com projeções atualizadas, revisões bimestrais de performance com feedback concreto e acessível, e até simuladores internos que permitam ao empregado visualizar cenários com base nas metas entregues. Por fim, é indispensável inserir governança independente nesse processo: comitês de revisão, auditorias das métricas subjetivas e mecanismos de denúncia não sujeitos a represália.

Nada disso é revolucionário. Mas exige uma mudança de postura. Exige reconhecer que a remuneração variável não pode ser tratada como presente de fim de ano. Ela compõe a equação econômica do trabalhador e, portanto, precisa ser gerida com a mesma seriedade que a remuneração fixa.

Enquanto o bônus continuar sendo apresentado como favor, continuará sendo terreno fértil para arbitrariedades. Quando for tratado como o que realmente é, parte da remuneração, com regras auditáveis e previsíveis, ele poderá finalmente cumprir seu propósito: incentivar desempenho, reconhecer mérito e fortalecer relações de confiança.

E talvez esteja aí o ponto mais sensível: a confiança recíproca é o principal ativo de qualquer organização, mas também do próprio executivo. Em um mercado cada vez mais competitivo, líderes experientes tendem a valorizar ambientes que oferecem previsibilidade, clareza e coerência. Empresas que cultivam surpresas subjetivas podem até atrair talento no curto prazo, mas têm dificuldade em retê-lo, e, com o tempo, passam a competir em desvantagem.

À medida que profissionais passam a prestigiar organizações que entregam transparência e consistência, e não apenas promessas variáveis, o mercado se reorganiza. Os melhores executivos migram para as empresas que inspiram confiança; e são justamente essas empresas que constroem, com solidez, seus melhores resultados. No balanço final, o ativo mais valioso não é o bônus distribuído, mas a confiança construída e compartilhada.

Cláudia Abdul Ahad Securato é sócia do Securato Advogadas e professora da Saint Paul Escola de Negócios